定位準(zhǔn)確 布局合理

　　阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達(dá)到20%。在德國已接近25%。因而，為適應(yīng)這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因?yàn)樗麄冎饕�居住在市區(qū)和小城鎮(zhèn)。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設(shè)有大學(xué)的城市又都有許多學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪的分店。到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

精打細(xì)算 節(jié)約開支

　　阿爾迪在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是處處精打細(xì)算，從而保持較低的營業(yè)成本。

　　盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)購物，但每家店鋪的營業(yè)面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。

　　為節(jié)省營業(yè)空間和理貨時間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費(fèi)購買購物袋。這樣，既節(jié)省了包裝開支，又防止了因?yàn)E用包裝物帶來的環(huán)境污染。

　　銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機(jī)。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數(shù)百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

　　各連鎖店一般只設(shè)兩三個銀臺，營業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位�？芍^“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時，集中銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。

　　經(jīng)營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點(diǎn),給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業(yè)經(jīng)營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。

面向大眾 以廉取勝

　　阿爾迪的銷售原則是優(yōu)質(zhì)低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵御同業(yè)競爭，穩(wěn)定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩(wěn)定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達(dá)5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進(jìn)價，進(jìn)而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經(jīng)營的另一個重要特點(diǎn)是，即使廉價銷售，也要以人為本，關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費(fèi)者。

擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量

　　在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長年大批進(jìn)貨就保證了價廉；其二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費(fèi)者的后顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進(jìn)行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽(yù)，對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。

差異經(jīng)營 保持優(yōu)勢

　　在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略，從商店選址、賣場規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營，廉價超市各有自己的品牌，既使經(jīng)營名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結(jié)局。為了保證商品經(jīng)營的差異化，阿爾迪憑借自身的實(shí)力還與不少廠家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少廠家看中阿爾迪強(qiáng)大的購買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。

重視人才 鼓勵進(jìn)取

　　阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，他們也都可以一專多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊(duì)伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機(jī)會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。