東京奧運會已經(jīng)結(jié)束。
由于疫情，被推遲了一年舉辦的東京奧運會，可謂是最不受觀眾待見的一屆奧運會。各種不確定性和臨時變化，讓贊助商苦不堪言。這可能是奧運會營銷史上最辛苦的一次，也是效果最差的一次。
但有一個品牌是幸運的，它就是安踏。
中國代表團表現(xiàn)優(yōu)異，最終獲得了38枚***，位居全球第二。作為中國代表團的領(lǐng)獎服贊助商，一次次的***，讓安踏得以高頻地出現(xiàn)在國人眼前。事實上，從2012年的倫敦奧運會，到2016年的里約奧運會，再到今年的東京奧運會，安踏已經(jīng)連續(xù)三屆包攬了中國代表團的領(lǐng)獎服。
2018年開始，安踏業(yè)績逐級爆發(fā)，隨之“超越阿迪達斯成為世界第二”的相關(guān)夸贊就未停止。那么，安踏真的成為世界第二了么？
01
安踏和阿迪達斯還有多大差距？
今年3月，H&M引發(fā)的“新疆棉”事件意外地給了國產(chǎn)運動品牌逆襲的機會，安踏也借此迎來高增長。
公告顯示，今年上半年，安踏集團旗下安踏品牌、FILA品牌以及***的銷售額分別同比增長35-40%、50-55%和90-95%，經(jīng)營***同比增長不少于55%。截至8月5日，安踏股價年內(nèi)累計上漲了40%，市值一度超過5000億港元。
但實際上，無論是營收規(guī)模還是經(jīng)營***，安踏和阿迪達斯都有不小的差距。2020年，在疫情的特殊情況下，安踏經(jīng)營******超過阿迪達斯。但到了今年，安踏又被阿迪達斯反超。
根據(jù)阿迪達斯財報，今年上半年，其業(yè)績得到一定復(fù)蘇。銷售額達到了103.45億歐元，約合***790.81億元，同比增長33.78%。經(jīng)營***12.48億歐元，約合***95.4億元，扭虧為盈。并且阿迪達斯預(yù)期今年的凈***會在12.4-14.5億歐元之間，目前看完成度超出了預(yù)期。
而安踏2020年上半年，經(jīng)營***為36.04億元，如果按公告里說的55%的增長率，那么其今年上半年的經(jīng)營***約為55.86億元，只占阿迪達斯的58.56%。而這一切，還是在國內(nèi)疫情基本解除，以及新疆棉事件的基礎(chǔ)之上。
憑借“國潮”的想象空間，安踏在港股獲得了超高的市盈率。截至8月5日，安踏的市值高達4790億港元。而阿迪達斯在法蘭克福交易所的市值為616.4億歐元，約合5672億港元。
從2020年1月至今，安踏累計漲幅已經(jīng)達到了驚人的156.59%，而同期阿迪達斯僅上漲8.91%。除非安踏始終保持疫情期間對阿迪達斯的增長優(yōu)勢，不然安踏的市值相對于阿迪達斯來說，的確被高估了，所謂的“世界第二”其實并不是那么穩(wěn)當(dāng)。
02
安踏的成功還是FILA的成功？
2005年進入中國的FILA，運營一直不溫不火。2007年，百麗以4800萬美金收購了FILA中國的經(jīng)營權(quán)，然而還是難以改變FILA在中國連年虧損的頹勢。2009年，安踏接手了FILA中國。
隨后幾年，安踏對FILA進行了大刀闊斧的改革。2011年，安踏提出FILA“回歸時尚”戰(zhàn)略，把原有的經(jīng)銷渠道收回改為直營，門店選址在一二線城市的黃金地段。FILA逐漸形成了時尚、高端的運動品牌定位。2014年，F(xiàn)ILA開始扭虧為盈。
憑借超高的毛利率（2018年-2020年，F(xiàn)ILA毛利率分別為69.9%、70.4%和69.3%），如今的FILA已經(jīng)超過安踏主品牌，成為安踏集團營收和***的***來源。截至2020年末，安踏門店為9922家，F(xiàn)ILA門店為2006家，也就是說，F(xiàn)ILA單個門店創(chuàng)造了5倍于安踏門店的營收和***。
反過來說，在營收增速、毛利率、坪效等一系列對比之下，安踏主品牌都挺尷尬的。
五年扭虧，十年再造一個安踏，F(xiàn)ILA直營模式的成功也給了安踏主品牌轉(zhuǎn)型的靈感。在7月8日的投資者日上，安踏透露主品牌在接下去的兩年，計劃DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。五年流水復(fù)合增長18%-25%；線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上，2025年占比達到40%。
安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠表示，中國體育用品行業(yè)市場未來三到五線城市是運動鞋服競爭的主戰(zhàn)場，安踏品牌的大眾專業(yè)定位不會變。雖然略顯保守，但安踏主品牌2-5年的規(guī)劃仍然是向上的趨勢。
03
高喊“走出去”，其實是“引進來”？
總體上，無論是安踏還是FILA，目前無疑都是成功的。但接下去，除了安踏主品牌和FILA，還能靠什么賺錢，成為了安踏需要攻克的難題。
FILA之后，安踏似乎找到了和耐克、阿迪達斯競爭的捷徑，即在正面避免和耐克、阿迪達斯死磕，轉(zhuǎn)而通過收購眾多細分且高端的運營品牌曲線包抄。丁世忠曾公開表示：“我們不要做中國的耐克，我們目標(biāo)是世界的安踏。”安踏會借鑒聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)的樣本，通過并購和收購的方式走出去。
2016年和2017年，安踏先后與日本DESCENTE和韓國KOLON成立合資公司，運營這兩個品牌的中國業(yè)務(wù)。DESCENTE和KOLON，也帶動了安踏集團除了安踏主品牌和FILA的***的增長。
雖然安踏的增長策略是靠多品牌運營，一直在收購國際品牌，但似乎和“走出去”關(guān)系不大，更多的是把國外品牌“引進來”，主要還是針對中國市場。雖然中國市場足夠大，但要把安踏這個品牌在國際上打響并不容易。
2018年，安踏收購了AMER SPORTS，一個真正國際化的公司。但AMER SPORTS目前并不在安踏的上市公司體系內(nèi)。除了引入中國，F(xiàn)ILA模式能否復(fù)制到AMER SPORTS的國際業(yè)務(wù)上還不得而知。且AMER SPORTS旗下本身就擁有始祖鳥、WILSON、SALOMON等一眾品牌，安踏怎么分別運營這些品牌，難度也不小。
安踏成立至今已經(jīng)30年，憑借國潮的趨勢和FILA模式的復(fù)制，安踏成為了中國運動品牌的頭把交椅。可以說，現(xiàn)在是安踏***的時代，國潮和疫情給了安踏千載難逢的機會，但說安踏已經(jīng)“超過阿迪達斯，直追耐克”還為時過早。
品牌的塑造需要時間的沉淀，光靠一時的趨勢和一個模式的復(fù)制并不夠。
