有個不討全面但也能說明一些問題的說法是：營銷解決問題的目標(biāo)是“讓消費(fèi)者愿意買”，銷售解決問題的目標(biāo)是“讓經(jīng)銷商愿意賣”。
誠然，營銷工作中無論是對消費(fèi)者需求的研究，還是對產(chǎn)品功能的界定、產(chǎn)品外觀的設(shè)計，以及價格的權(quán)衡等，無不是為了讓消費(fèi)者認(rèn)為用最適合的價格滿足了自己最迫切的需求；而銷售工作，則更關(guān)注在這一切都確定的前提下，如何通過工作韌性、談判努力、利潤出讓甚至感情投資，獲得經(jīng)銷商的信任，而讓他們認(rèn)為經(jīng)銷你的產(chǎn)品能達(dá)到共贏的商業(yè)目標(biāo)。如果把終端促銷員也納入銷售環(huán)節(jié)，他們所做的工作也不外于此，只不過說服對象變成了直接的消費(fèi)者。
好了，我們不談銷售，現(xiàn)在只談營銷。我先列一個完整的營銷鏈：“市場研究—產(chǎn)品研發(fā)—市場規(guī)劃—品牌管理—銷售規(guī)劃—渠道管理—終端管理—市場研究。”這就是我說的營銷是一個閉環(huán)式的鏈條。毫無疑問，這個鏈條上所有節(jié)點(diǎn)的工作，都是一個目的：討好消費(fèi)者，讓他們買得方便、買得合適、買得樂意。也就是說“讓消費(fèi)者愿意買”。
有了上述認(rèn)識，我們可以這樣理解：所謂“全員營銷”，是讓每一個部門、每一個人都具備營銷意識，讓自己的工作為“消費(fèi)者愿意買”做出貢獻(xiàn)，從而把自己也變成“營銷”的一部分。
全員營銷的理念沒有問題，我們知道，企業(yè)的愿景、境界無論多么高遠(yuǎn)、高尚，都需要以營銷業(yè)績?yōu)榍疤帷榛A(chǔ)，否則只能是空話、大話。所以，說整個企業(yè)就是在做營銷工作也不為過。
但是問題在于，在具體操作中，如果忽略了“非營銷部門”工作的特殊性和專業(yè)性，忽略其自身對組織管理的特殊價值，那就會把全員營銷的概念泛化，把企業(yè)變成“作坊”，把管理當(dāng)成“生意”，最終只看銷售業(yè)績或利潤，從而走向極端。我們知道，沒有商業(yè)上的成功，就沒有企業(yè)的成功，而只有商業(yè)上的成功，還真的談不上企業(yè)的成功。
解決好這個“度”的問題，就必須分析企業(yè)管理除了營銷管理鏈條還有哪些管理板塊或要素，這些管理板塊和要素都擔(dān)負(fù)著哪些任務(wù)。
與“讓消費(fèi)者愿意買”關(guān)系密切的還有生產(chǎn)管理鏈條。生產(chǎn)管理鏈包括生產(chǎn)管理和內(nèi)部物流管理，前者包括工藝管理、現(xiàn)場管理、車間員工管理等，決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率；后者包括采購、倉儲、車間物料、成品庫及配送前準(zhǔn)備等管理工作，決定了產(chǎn)品的成本。
我們當(dāng)然可以把保證質(zhì)量和保障低成本作為營銷實(shí)現(xiàn)的重要方面，因?yàn)樽屔a(chǎn)環(huán)節(jié)具有營銷意識是毫無疑問的。但問題在于，比如說車間主任或采購經(jīng)理，他們在工作中保證質(zhì)量、減少損耗、降低成本，本來就是這個專業(yè)的基本要求，有無必要往“樹立營銷理念”上扯呢？或者說，在具體管理實(shí)踐中，他們的工作貢獻(xiàn)是不是必須用營銷業(yè)績（銷量、產(chǎn)品利潤和品牌影響力）等來直接關(guān)聯(lián)考核呢？——先作為問題來思考。
另外一個管理鏈條是組織管理鏈條，即對企業(yè)自身組織建設(shè)起作用的那些管理板塊和要素，比如組織構(gòu)架設(shè)置、組織管理模式、行政管理、財務(wù)管理、員工職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬設(shè)計等等，這些工作在不同程度上已經(jīng)超越了追求營銷業(yè)績的范疇，而上升到企業(yè)自身建設(shè)的高度。我們當(dāng)然可以說，企業(yè)自身建設(shè)也是為了營銷，但你要知道，企業(yè)自身建設(shè)不是為了什么呢？只要是有利于企業(yè)發(fā)展的所有事情，都是企業(yè)自身建設(shè)的目的，何止?fàn)I銷呢？
如果我們把營銷概念無限擴(kuò)大，行政接待也是為了塑造企業(yè)形象，企業(yè)形象也影響消費(fèi)者行為。確實(shí)，企業(yè)一舉一動都屬于營銷的范疇了。小到前臺文員，大到企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃等，都可以被納入營銷的范疇。但是，如果真的如此，還有此必要嗎？什么都是，必定成為什么都不是結(jié)果。
因此全員營銷的理念可以有，但在管理實(shí)踐中一定要分清遠(yuǎn)近親疏，一旦泛化則完全失去操作性。硬性去做，只能帶來一堆莫名其妙想法、難以執(zhí)行的制度、不沾邊際的指標(biāo)、勞民傷財?shù)墓芾�。更為重要的是，將會因�(yàn)楹雎跃唧w工作的特有價值，而嚴(yán)重打擊積極性。
尤其在一些推行所謂全員營銷理念的企業(yè)，其實(shí)是把營銷業(yè)績與銷售業(yè)績等同而視，銷售上不去，大家都有責(zé)。但你要知道，銷售乏力的原因眾多，某一環(huán)節(jié)的錯誤都可能影響全局，而這個結(jié)果不代表其他環(huán)節(jié)沒有做好，要為你的失誤承擔(dān)責(zé)任！
更可怕的是，在一些混淆營銷與銷售概念的公司，更是簡單化地把全員營銷當(dāng)做全員銷售，搞成每個人都有銷售任務(wù)。如果不是企業(yè)出現(xiàn)重大危機(jī)而亂投醫(yī)，定會因?yàn)榇伺e而帶來重大危機(jī)。
其實(shí)，全員營銷的本質(zhì)價值應(yīng)該是：以營銷為中心的全面管理。但在操作中，一定要把各個部門和各個崗位的本質(zhì)工作的“營銷權(quán)重”劃分清晰，只有明晰了這項(xiàng)工作對營銷業(yè)績的影響力，才能準(zhǔn)確界定責(zé)任、設(shè)定任務(wù)、客觀考核。
更需要說明的是，“以某某為中心的全面管理”，是有明確的目的性的階段性戰(zhàn)略，不可一勞永逸而應(yīng)隨時而變。有時候企業(yè)需要“以質(zhì)量為中心（全員質(zhì)量）”，有時候需要“以品牌為中心（全員品牌）”，甚至也可以“以銷售為中心（全員銷售）”，但都必須把握“全面管理”這個核心中的核心。
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