2010年的時(shí)候，正好我財(cái)務(wù)自由了，很多想法能夠做了，我在這個(gè)大背景下來做小米。我做過互聯(lián)網(wǎng)后回過頭來看，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，*核心的是兩點(diǎn)：一是用戶體驗(yàn)，二是用信息技術(shù)提升效率。

效率是一個(gè)大問題�？赡芎芏嗳艘f這跟效率有什么關(guān)系，我們做高端就行了嘛，其實(shí)這背后都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場(chǎng)的襯衣好像低于400的沒有吧？我對(duì)襯衣行業(yè)還算了解，的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點(diǎn)、下面短一點(diǎn)，一拉就一定會(huì)掉出來。

為什么大家有125的不干要干到15呢？因?yàn)樗玫缴痰昀锩娑际琴u400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計(jì)算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業(yè)道德，我覺得從道德上指責(zé)是沒有用的，我們先要分析它商業(yè)背后*本質(zhì)的是什么。我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是效率的問題，而我干了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)，就在想怎么改善這個(gè)情況。

▎美國(guó)零售業(yè)，拼的就是效率

于是我還真花了點(diǎn)時(shí)間做了點(diǎn)小研究，就在想美國(guó)的商業(yè)是怎么演進(jìn)的。

65年前美國(guó)的商店零售毛利都是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進(jìn)商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒開始的時(shí)候，美國(guó)也是這樣的，物業(yè)貴、人工也貴，進(jìn)商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個(gè)口號(hào)叫“天天低價(jià)”。也就是今天網(wǎng)絡(luò)上批評(píng)小米的，覺得很Low。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是倒逼機(jī)制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個(gè)重大創(chuàng)新：

創(chuàng)新一，商店不開在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區(qū)去。

創(chuàng)新二，它直接用倉庫改建。

創(chuàng)新三，引進(jìn)大量的IT技術(shù)。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界了。其實(shí)背后沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說沃爾瑪?shù)男蔬�是不夠高。他們說去郊區(qū)沃爾瑪那里有100萬種東西，進(jìn)去轉(zhuǎn)得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道該買什么，其實(shí)沒效率。能不能面向中產(chǎn)階級(jí)，讓中產(chǎn)階級(jí)一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產(chǎn)階級(jí)，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯(lián)網(wǎng)理論是一樣的，就是精準(zhǔn)客戶定位，定位以后服務(wù)這個(gè)人群提高效率。

這個(gè)公司就是Costco，創(chuàng)辦時(shí)公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會(huì)批準(zhǔn)。而這25年來，從來沒批準(zhǔn)過。

這跟商學(xué)院里面講的東西完全是相反的。商學(xué)院認(rèn)為毛利率越高越好，其實(shí)毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個(gè)真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)Costco早就做到了。