Tesco樂購早是由臺灣頂新集團于1997年在上海創(chuàng)立的連鎖牌，2004年7月和2006年12月，英國大

、排名三的零售商——Tesco先后分兩次共計購入樂購90%的股份，取得對樂購的對控股地位，隨后將樂購改名為Tesco樂購。 　

截至2008年10月，Tesco樂購在華東、華北和華南三個區(qū)域的22個城市擁有58家大賣場，賣場面積達48萬多平方米，員工數(shù)達17,600名。

管理架構(gòu)與流程的再造

　自2006年12月取得對樂購的對控股地位以后，Tesco我國區(qū)建立起與英國總部垂直對應的管理架構(gòu)，成立4人董事會，成員主要為我國區(qū)總裁兼執(zhí)行官陶爾康、副總裁莊南

 

濱、地產(chǎn)長以及財務官，下設由各個主要部門的十幾個負責人組成的執(zhí)行委員會，統(tǒng)籌相關(guān)工作，Tesco我國區(qū)被分為華北、東北、華東、華南等4個大區(qū)，分別在北京、沈陽、上

 

海、廣州設立4個分公司，各門店隸屬于分公司管理。隨后，公司啟動項被稱為TOM（TescoOperationModel，中文譯為“Tesco運營模式”）的系統(tǒng)，對各項工作體系、流程等進

 

行全的改造，使之符合Tesco的標準。TOM系統(tǒng)包括：創(chuàng)新零售運營、自有牌開發(fā)、物流和IT系統(tǒng)以及食品等域的經(jīng)驗和技術(shù)，比業(yè)內(nèi)的沃爾瑪防損體系管

 

理更加嚴格的Tesco在英國的防損管理也將被全導入我國，旨在降損耗、防采購腐敗。各賣場的布局作出較大的調(diào)整。如貨架變低了，方便顧客拿取商品；貨架之間的走道

 

變得寬敞了，顧客感覺購物環(huán)境舒服了；商品的陳列變得有條理了，顧客搜索和挑選商品容易了。大批具Tesco特色的“值”系列和“標準”系列自有牌產(chǎn)品陸續(xù)上

 

架。大力投入農(nóng)超對接的外資連鎖從2007年開始，Tesco樂購開始發(fā)展“農(nóng)超對接”蔬果種植基地，兩年多時間里，已在江西、新疆、福建、寧夏、山東、湖北等省區(qū)全開展

 

“農(nóng)超對接”項目，并計劃推廣至各地。截至2009年8月，Tesco樂購所銷售的生鮮果蔬商品中，已有70%的商品是通過“農(nóng)超對接”提供，這遠遠過了商務部、農(nóng)業(yè)部制定的“到2012年試點零售企業(yè)生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直接采購的比例過50%”的要求。 　　在沒有開展“農(nóng)超對接”項目之，Tesco樂購采購蔬菜需要3天～5天才能運到門店，這會讓每批次蔬菜產(chǎn)生約30%的損耗，有了農(nóng)超對接之后，損耗率已降至8%，同時還可以節(jié)省15%～20%的中間成本。 　　2009年5月，Tesco樂購與地處上海青浦白鶴鎮(zhèn)的春鳴蔬菜合作社

 

合作，圈定420畝土地，建有350個大棚，計劃全年種植30個品種，率先在華東地區(qū)30多家大賣場推出TESCO自有牌蔬菜。Tesco樂購與合作社的關(guān)系，突破了簡單的“農(nóng)戶種、收”的概念，而是從頭至尾的技術(shù)指導與質(zhì)量把關(guān)。Tesco樂購面向合作社提出了“TESCO牌”的蔬菜種植要求、預估量及驗收標準，然后合作社再據(jù)此種植、質(zhì)檢、包裝及

 

配送。為此，Tesco樂購建立起了電子個人的身份信息的證制度，使得每包擺上Tesco樂購超市臺面的蔬菜，都能追溯到相對應的種植菜農(nóng)，就連菜農(nóng)所需的種子、肥料、農(nóng)藥，都會由農(nóng)民所在的合作社進行統(tǒng)購、編碼，蔬菜在管控之下成長。