在研發(fā)人員中碰到*多的誤解是：走IPD流程花的時(shí)間太長(zhǎng)了。關(guān)于這個(gè)誤解，可以用數(shù)據(jù)來(lái)解釋。IPD流程倡導(dǎo)的是一次把事情做對(duì)，把產(chǎn)品做好，用90％的時(shí)間充分調(diào)查需求設(shè)計(jì)方案，用10％的時(shí)間開發(fā)，而很多公司的研發(fā)是用10％的時(shí)間設(shè)計(jì)方案，用10％的時(shí)間開發(fā)，用80％的時(shí)間根據(jù)市場(chǎng)、生產(chǎn)、用戶服務(wù)的反饋，反反復(fù)復(fù)地修改產(chǎn)品。

 

很多公司的研發(fā)乍一看，好像開發(fā)時(shí)間比較短，可是把修改、反復(fù)和解決問(wèn)題的時(shí)間算上，反而比老老實(shí)實(shí)按照IPD流程走長(zhǎng)多了。通過(guò)收集開發(fā)中返工、處理問(wèn)題的時(shí)間，是可以客觀的澄清這個(gè)誤解的。

 

在推行中遇到的困難是職能部門認(rèn)為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)削弱了他們的權(quán)利，明里表示支持，實(shí)際不發(fā)力。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)職能部門在IPD執(zhí)行和決策中仍然占據(jù)著關(guān)鍵的地位，只是角色發(fā)生了變化。職能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，比如對(duì)本部門員工技能的培養(yǎng)，制定功能部門策略，向PDT和IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）做出履行承諾�？梢栽陧�(xiàng)目前期就把本部門的需求提給項(xiàng)目，在TR評(píng)審（技術(shù)評(píng)審）時(shí)檢查項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)了自己提的需求，而不是像以前提了項(xiàng)目也不理，這方面對(duì)職能部門來(lái)說(shuō)是掌握了主動(dòng)權(quán)。

 

如果說(shuō)公司的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，那么遇到這種情況，應(yīng)當(dāng)站在全局的角度，站在客戶的立場(chǎng)來(lái)擺事實(shí)、講道理，通過(guò)這種方法就可以解決這類問(wèn)題。比如某個(gè)問(wèn)題，研發(fā)說(shuō)這不是問(wèn)題，職能部門說(shuō)這是個(gè)問(wèn)題，互相吵得不可開交，那我們就從客戶的角度來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題對(duì)客戶有沒(méi)有影響？影響有多大？要不要解決？

 

還有一種誤解是現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，IPD用不上了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新、顛覆。實(shí)際上，IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制，更不是各種紛繁復(fù)雜的工具、模板、表單和考核指標(biāo)，IPD是靈活發(fā)展的，是在不斷吸取業(yè)界*佳實(shí)踐和解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的過(guò)程中與時(shí)俱進(jìn)的。就拿華為來(lái)說(shuō)，目前他們運(yùn)行的IPD 版本與1999年左右在IBM咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)下引入的IPD已經(jīng)有非常大的不同了。

 

IPD的核心思想中有一條是基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的分析和決策，本質(zhì)上是一種批判性思維，這是一種客觀公正的、不帶成見的思維方式。而批判性思維正是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點(diǎn)。因此，科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。雖然互聯(lián)網(wǎng)的主題是要?jiǎng)?chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理；創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
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