以前東北的餃子特別香，影響復(fù)購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

——喜家德創(chuàng)始人 高德福

“未來是專業(yè)店的天下”；

“選擇品類的時候，你是當(dāng)‘爺爺’還是當(dāng)‘孫子’”；

“餃子做得太香，會減少顧客來的次數(shù)，影響復(fù)購率”；

“選品要不從主流品類切入，要不從邊緣品類切入，沒有三者”……

被譽為“餐飲界華為”的喜家德蝦仁水餃，擁有450家門店，近日其創(chuàng)始人高德福，在“0731年度餐飲思想盛宴”上，將自己20多年的從業(yè)經(jīng)驗總結(jié)為餐飲企業(yè)“五動階段”。

從尋找時機、創(chuàng)建模式、品牌取舍、內(nèi)外借勢、搭建組織，餐飲企業(yè)從出生到發(fā)展的每一個階段，高德福都從實踐案例出發(fā)講解。

以下為喜家德創(chuàng)始人高德福現(xiàn)場演講內(nèi)容，有刪減：

我擅長包餃子，講話是我的弱項。但我這個人愛總結(jié)規(guī)律，因為可以通過規(guī)律少走彎路。分享一下我的失敗和成功經(jīng)驗，如果能讓大家少走彎路，值了。

連鎖餐飲，我走過來了，根據(jù)自身經(jīng)驗總結(jié)了一下，分為五個階段：

l動腦——找時機

l動手——創(chuàng)模式

l動心——定取舍

l動錢——要借勢

l動權(quán)——搭組織

1

動腦：選擇進(jìn)入的時機與姿態(tài)

未來是專業(yè)店的天下

我昨天去晴溪莊園，覺得晴溪莊園的老板恰恰又抓到了時間點，高端宴請的時機又來了，而且不同于“國八條”之前的時機。

動腦是想一想，是做大餐飲還是小餐飲，是做高端宴請還是餐飲專業(yè)店。我個人看好專業(yè)店，如果這幾年你一直在做專業(yè)店，那么恭喜你，我覺得未來是專業(yè)店的天下。

資本出資VS自己出資

沒想清楚打法，要了資本的錢，我還沒看到過成功的案例。資本出資和自己出資的打法是不一樣的。自己出資不建議盲目擴張，要慢慢打磨產(chǎn)品；拿了資本的錢，要組建團隊，按照資本的規(guī)律，高舉高打。

賺錢VS事業(yè)

賺錢有賺錢的方法，做事業(yè)有做事業(yè)的方法，這是不一樣的。賺錢的話，“成功是成功之母”，找到成功的模式復(fù)制，像開肯德基一樣，把這個城市成功賺錢的方法復(fù)制到另一個城市，不需要創(chuàng)造，學(xué)習(xí)一個行了。

但是事業(yè)不能以賺錢為目的，要以做成這件事而目的。喜家德在哈爾濱賠了五年，當(dāng)時我想水餃要推到全國，必須過了哈爾濱這一關(guān)，因為哈爾濱占了全國水餃的四分，賠賠吧，也一定要拿下。過不了這關(guān)，我沒法走全國。不以賺錢為目的，這件事做成的可能性更大。

主流品類切入細(xì)分市場VS邊緣品類切入市場

主流切入代表是樂凱撒和西北。披薩是紅海，樂凱撒以榴蓮披薩切入細(xì)分市場，雖然必勝客的面積是他的三倍，但是他的營業(yè)額是必勝客的三倍，這是細(xì)分市場的力量。西北以莜面切入也是小品類，但不耽誤它成為餐飲的驕傲，因為它找到了主流市場的細(xì)分品類。

邊緣品類，比如云海肴做云南菜，在一線城市很受歡迎，甚至有走出國門的可能。另外一家是做酸菜魚的太二，酸菜魚是川菜里面很常見的一道菜，但是將它提煉出來，也可以做得很好。

現(xiàn)在餐飲人遇到的問題是對品類研究不深，對自己的產(chǎn)品研究不深。如果以上問題沒有動腦，很可能被淘汰。

2

動手：打磨商業(yè)模式前必須思考四個問題

對于餐飲的認(rèn)知，單單是有資本、有產(chǎn)品，是錯誤的。很多人步動腦做成了，嘗到甜頭馬上開疆拓土，這一定是不明智的。動手是打磨、總結(jié)商業(yè)模式，把漏洞和弊病去掉。這其中有四個問題必須思考。

1餐飲業(yè)沒有天花板但品類有天花板

全球吸管行業(yè)產(chǎn)值100億，全國餐飲行業(yè)產(chǎn)值是40000億，可以看出選擇哪一個市場對未來的發(fā)展空間很重要。餐飲行業(yè)沒有天花板，但每一個品類有天花板，所以要看清楚你選擇的品類天花板在哪，不能只靠眼前短暫的認(rèn)知，要考慮長遠(yuǎn)利益。

2餃子太香，會影響復(fù)購率

復(fù)購率厲害的是星巴克，很多人一年能消費幾十上百杯。如果產(chǎn)品屬性的復(fù)購率低，是個挑戰(zhàn)。

以前東北的餃子特別香，影響復(fù)購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

所以快餐企業(yè)的核心主打產(chǎn)品，要解決復(fù)購率的問題。

 

3標(biāo)準(zhǔn)化低于50%的餐廳要放棄擴大規(guī)模

一個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的程度，會決定企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。比如KFC的標(biāo)準(zhǔn)化程度超過90%，而中餐的標(biāo)準(zhǔn)化程度一般低于70%。當(dāng)你的餐廳標(biāo)準(zhǔn)化在50%以下時，盡量不要擴大規(guī)模或者考慮放棄。

4注意“擅長點”和“能力圈”

老板要注意“擅長點”和“能力圈”，不要 超出的事情。我的“能力圈”是現(xiàn)包水餃，那在現(xiàn)包水餃上下功夫。

l首創(chuàng)一字型水餃，解決顧客的安全需求

l只五種餡兒，解決顧客怕麻煩的需求

l首創(chuàng)餃子論盤，解決標(biāo)準(zhǔn)化需求

這么多年我也只專注于做水餃。但我發(fā)現(xiàn)很多人跨了很多餐飲品類，要注意是不是能力圈范圍內(nèi)。棒球手能打中球一定是在某個范圍之內(nèi)，什么范圍之內(nèi)打中率，企業(yè)要把自己的主力放在什么位置之上。

3

動心：在市場誘惑面前學(xué)會取舍

一個企業(yè)越是發(fā)展壯大，越要做取舍，至于是做“加法”還是做“減法”，根據(jù)企業(yè)具體情況而定。

1 多品牌發(fā)展VS單品牌發(fā)展

單品牌和多品牌的典型代表，是麥當(dāng)勞和百勝，其實百勝有那么多品牌，不見得比麥當(dāng)勞強大多少。所以單一品牌是垂直發(fā)展，多品牌發(fā)展可能輻射的風(fēng)范圍廣，但是要承擔(dān)的風(fēng)險相應(yīng)也多。

每個人看到一個市場機會沖動，這一點要學(xué)習(xí)老鄉(xiāng)雞，一件事做到足夠大了再做第二件。

 

2 加盟VS不加盟

只要不損人利己，加盟和不加盟都行，看你的把控能力。目前中餐還不適宜過快加盟，對產(chǎn)品不好把控。中式快餐加盟基本上不可能做到全球化，全部做成公司化直營也基本上不可能做很大。

3 找到擅長的細(xì)分品類

巴奴取毛肚火鍋，九毛九取山西面館，喜家德取蝦仁水餃……其實是能當(dāng)爺爺?shù)漠?dāng)爺爺，當(dāng)不了當(dāng)父親，父親也當(dāng)不了當(dāng)孫子。餃子是“爺爺”，煎餃、蒸餃、水餃?zhǔn)?ldquo;兒子”，蝦仁水餃?zhǔn)?ldquo;孫子”，因為又細(xì)分了。

4

動錢：自建供應(yīng)鏈?zhǔn)钦`區(qū)，

餐飲企業(yè)應(yīng)聯(lián)合起來結(jié)成采購聯(lián)盟

做餐飲要動錢，不是說簡單的砸錢可以，而是要懂得借“勢”。

借外部的“勢”

對于餐飲品牌來說，不可能關(guān)起門來，自己做自己的生意，要時刻關(guān)注外部環(huán)境，從大的角度來說，比如反對高端消費，如果你不改變思路，不是往槍口上撞嗎？所以要借的“勢”、經(jīng)濟的“勢”、行業(yè)的“勢”。

 

借內(nèi)部的“勢” 結(jié)成采購聯(lián)盟

做餐飲目前一個很大的誤區(qū)是，自建供應(yīng)鏈。其實幾百家店都不足以支撐一個供應(yīng)商，麥當(dāng)勞那么多店，也只有一個自有工廠，其它產(chǎn)品都是由供應(yīng)商提供。而福喜原來是麥當(dāng)勞旁邊的肉鋪子，通過麥當(dāng)勞自己也成為了世界五百強。

所以對于餐飲品牌的內(nèi)部借勢來說，餐飲企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合起來，結(jié)成采購聯(lián)盟，是打造供應(yīng)商、培養(yǎng)供應(yīng)商、支持供應(yīng)商。

5動權(quán)：革自己的命 把權(quán)力下放

一個企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展取決于第五個階段：組織能力。

目前比較常見的有兩種組織模式：

一是頂層設(shè)計——齒輪機器。

這種模式表現(xiàn)形式是自上而下，層級多、穩(wěn)定，多適用于上市公司、跨國企業(yè)。它不需要中部的齒輪擁有多大的能力，只要大齒輪能帶動起來可以，但是也因此產(chǎn)生一個問題：如果沒有大齒輪的帶動，是運動不起來的。

二是扁平結(jié)構(gòu)——阿米巴。

日本稻盛和夫的模式，餐飲領(lǐng)域的海底撈、真功夫、鄉(xiāng)村基都在用這種模式管理團隊，優(yōu)勢是扁平化、層級少，有利于快速獨立，但問題在于過于松散，特別考驗頂端人的能力。

 

喜家德自創(chuàng)——生態(tài)化自生長模式

我覺得歐美的和日本的都不大適合我，我自己創(chuàng)了一個模式，到目前為止勉強轉(zhuǎn)動，如果未來1000家還能轉(zhuǎn)動，說明還是對的。

這個模式是我近幾年啟動的，一個是35820工程，另一個是I平臺一把手工程。

所有餐飲企業(yè)的痛，是內(nèi)部成員的成長，能不能開新店，看能不能培養(yǎng)出更多人。騰訊之所以能出現(xiàn)張小龍和微信，是因為內(nèi)部PK的自生長機制，雖然初期浪費錢和資源，但是是值得的，它帶來了巨大的收益。

所以對于企業(yè)來說一定要容忍“浪費”，舍得投入培養(yǎng)人才。未來餐飲企業(yè)有多大競爭力，取決于能培養(yǎng)多少一把手！

喜家德這個平臺，是革自己的命，是把我的權(quán)力下放，從我一個人決策到群體決策，從一言堂到平臺決策，把權(quán)力放出來，有利于培養(yǎng)出企業(yè)的領(lǐng)頭人。

對于自生長的模式，的變化在于從“公司、股東要求你成長”，發(fā)展成為“自己要求成長”，也避免了組織內(nèi)部的抱怨。未來喜家德的模式可以成為N多個家族企業(yè)的集合，實現(xiàn)傳承百年。

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