據(jù)公開資料，去年9月，頂新集團(tuán)旗下品牌德克士在國(guó)內(nèi)開店數(shù)量達(dá)到2000家，其中加盟餐廳的比例高達(dá)90%，今年更是讓西式快餐加盟主爭(zhēng)奪戰(zhàn)進(jìn)入白熱化。3月24日，德克士舉辦了其有史以來(lái)規(guī)模的加盟主。

高峰大會(huì)，首度公開集開發(fā)、設(shè)備、研發(fā)、行銷于一體的核心加盟戰(zhàn)略，彰顯其成為加盟主的野心。
頂新集團(tuán)魏應(yīng)行董事長(zhǎng)親臨德克士加盟主高峰論壇現(xiàn)場(chǎng)
在二三線城市的藍(lán)海快速發(fā)展多年的德克士，以全國(guó)西式快餐連鎖加盟品牌的資質(zhì)，坐擁中國(guó)第二大門店數(shù)。加盟餐廳的數(shù)量則在一定程度上反映了對(duì)品牌商的認(rèn)可情況。據(jù)公開資料，去年9月德克士在國(guó)內(nèi)開店數(shù)量達(dá)到2000家，其中加盟餐廳的比例高達(dá)90%。

頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群開發(fā)本部副總經(jīng)理谷尚武表示，加盟連鎖生意的挑戰(zhàn)是總部的定位。德克士總部甘于承擔(dān)“后勤”角色，使加盟主得以放手開拓市常對(duì)比于其他西式快餐加盟店高昂的投資金額，德克士加盟店160萬(wàn)起的投資額，很大程度上減少了眾多加盟主的投資壓力，對(duì)于加盟主關(guān)心的利潤(rùn)分成問題，德克士起初便立下了加盟主占大頭的規(guī)矩。在利潤(rùn)分成機(jī)制中，德克士總部只留25%，75%歸于加盟主。據(jù)悉，在業(yè)主滿意度調(diào)查上，加盟主對(duì)于德克士滿意度超過了90%。

與其它在華的西式快餐品牌不同，德克士是西式快餐加盟模式的先行者和踐行者。從家德克士加盟餐廳于1999年在攀枝花落地至今，德克士已錘煉出經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的加盟經(jīng)營(yíng)模式。德克士加盟主在總部協(xié)助下租賃或購(gòu)買合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓(xùn)，總部盈利則依靠加盟費(fèi)、管理費(fèi)及利潤(rùn)分成。

據(jù)了解，德克士總部獨(dú)創(chuàng)了更全面、更完善的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助加盟主定位黃金店面。開店前，總部提供人員招募、人事制度參考資料，并協(xié)助加盟主招募新進(jìn)人員。開店后，總部無(wú)償派遣輔導(dǎo)經(jīng)理駐店輔導(dǎo)三個(gè)月，加盟店若有額外人力需求，經(jīng)協(xié)調(diào)后，總部也提供有償支援，并經(jīng)常舉辦在職教育訓(xùn)練。為加盟業(yè)主提供強(qiáng)大專業(yè)的輔導(dǎo)服務(wù)，每年為加盟業(yè)主提供超過700堂課的教育訓(xùn)練，更使得學(xué)員的營(yíng)運(yùn)管理能力及實(shí)戰(zhàn)能力得到提升，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)更加豐富，對(duì)餐廳員工的培養(yǎng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估更為得心應(yīng)手。與時(shí)俱進(jìn)的課程內(nèi)容及專業(yè)的輔導(dǎo)服務(wù)造了一大批集理論知識(shí)與執(zhí)行能力于一身的餐廳工作人員。

然而，并不是每一個(gè)西式快餐品牌都能玩轉(zhuǎn)加盟模式，尤其是在中國(guó)。目前競(jìng)品仍以直營(yíng)模式為主，對(duì)加盟模式則謹(jǐn)慎對(duì)待。德克士在謹(jǐn)慎之余則多了幾分大步挺進(jìn)的勇氣，德克士提出每年400至600家店的開店目標(biāo)，力爭(zhēng)在2040年將門店數(shù)量擴(kuò)大到25000家。

德克士將進(jìn)軍一線城市

目前德克士在二三線城市布局獲得階段性成果，下一步重點(diǎn)要開拓一線城市市場(chǎng)。頂新集團(tuán)擁有德克士、康師傅私房牛肉面等餐飲品牌，在一線城市的發(fā)展繼續(xù)按照“農(nóng)村包圍城市”的思路，從郊縣布局，逐步向市中心開店。而一線城市是百勝（肯德基母公司）、麥當(dāng)勞在中國(guó)的大本營(yíng)，德克士想要在強(qiáng)勁對(duì)手口中分得一杯羹難度依舊較大。

本土品牌德克士進(jìn)入的市場(chǎng)是已經(jīng)被麥當(dāng)勞、肯德基統(tǒng)治多年的快餐市場(chǎng)，無(wú)論在品牌影響力、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力等方面都遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。谷尚武坦言，德克士發(fā)展之初遇到挫折，虧了四五千萬(wàn)美元，即便是后來(lái)暫時(shí)放棄一線城市市場(chǎng)，到二三線城市發(fā)展的時(shí)候，很多加盟業(yè)主也要盡力避開肯德基跟麥當(dāng)勞。

而現(xiàn)在，形勢(shì)發(fā)生了微妙的變化。谷尚武向記者透露，目前德克士的門店已經(jīng)有1931家，超過了麥當(dāng)勞在中國(guó)的門店數(shù)。其中，僅去年開了419家，近三年共開了1000家門店。也許這樣高速的擴(kuò)張給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞、百勝帶來(lái)了壓力。近期，麥當(dāng)勞開始放開了一線城市的特許經(jīng)營(yíng)，肯德基母公司百勝也透露將逐步加快肯德基的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，近期還將開放旗下品牌小肥羊的全國(guó)加盟。

為何德克士門店能夠如此高速發(fā)展，并且超越麥當(dāng)勞中國(guó)。谷尚武向記者分析，有三個(gè)方面因素讓德克士從默默無(wú)聞到逆襲麥當(dāng)勞。首先，德克士采取了加盟策略。“我們加盟餐廳有地緣關(guān)系，加盟商取得的門店，僅房租的租賃稅可以節(jié)省17%~25%的稅金，由于是個(gè)體戶，平均營(yíng)業(yè)稅2%左右，而我們公司直營(yíng)店的營(yíng)業(yè)稅平均5.6%，雖然我們的門店?duì)I業(yè)額可能沒有肯德基高，但獲利能力比肯德基來(lái)得強(qiáng)，所有德克士的加盟店，平均成本回收期是2.5~3年，而肯德基在一二線城市是5年，三四線城市他們的目標(biāo)是3年。此外，德克士的加盟成本也更低，并且加盟店經(jīng)營(yíng)靈活，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。目前，德克士超過90%都是加盟，而肯德基加盟店不到10%。”

其次，德克士采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。由于德克士選擇了在肯德基、麥當(dāng)勞尚未完成布局的二三線城市，并借助當(dāng)?shù)丶用松痰牡鼐夑P(guān)系，讓德克士快速獲得發(fā)展。

，德克士針產(chǎn)品的差異化策略避開可麥當(dāng)勞、肯德基的正面競(jìng)爭(zhēng)。德克士在中國(guó)早將米飯引入餐廳，并推出了具有中國(guó)特色的米漢堡。谷尚武表示，由于德克士是中國(guó)本土企業(yè)，對(duì)中國(guó)人的口味更加了解，因此能夠及時(shí)推出本土化的產(chǎn)品，與肯德基形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

由于在二三線城市獲得了成功，谷尚武表示下一步將重點(diǎn)發(fā)展一線市場(chǎng)。發(fā)展策略還是尋找合作伙伴加盟的模式，主要是通過一線城市的郊縣逐步往市中心發(fā)展。谷尚武深知，一線城市獲得發(fā)展并不容易。“一線城市是德克士弱的地方，跟肯德基落差有2000多家，麥當(dāng)勞落差有900多家左右。”不過谷尚武認(rèn)為還有機(jī)會(huì)，“由于肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入較早，房租成本有優(yōu)勢(shì)，隨著合同到期，房租也會(huì)上漲，成本壓力一樣會(huì)很大，獲利能力會(huì)降低，只要德克士將品牌影響力做大，得到一線城市的認(rèn)可，未來(lái)還是有機(jī)會(huì)超越肯德基的。目前在門店數(shù)上不超過麥當(dāng)勞了嘛。”

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