2005年6月27日，漢堡王(Burger King)在中國(guó)的家店在上海靜安寺開(kāi)張了。作為在美國(guó)本土市場(chǎng)僅次于麥當(dāng)勞的第二大快餐連鎖，漢堡王來(lái)中國(guó)顯得有些姍姍來(lái)遲�？系禄缭�1987年就進(jìn)入了中國(guó)，麥當(dāng)勞也在1990年進(jìn)入，這兩家已經(jīng)在中國(guó)快餐市場(chǎng)占據(jù)了統(tǒng)治地位。漢堡王要在中國(guó)市場(chǎng)奪取一塊蛋糕，并非易事。

　　 實(shí)際上，漢堡王近幾年在美國(guó)的表現(xiàn)不甚理想，和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者麥當(dāng)勞的差距愈發(fā)明顯。究其原因，是漢堡王放棄了原本非常成功的進(jìn)攻戰(zhàn)略。這里將回顧漢堡王在美國(guó)的戰(zhàn)略得失，供企業(yè)參考。

錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位

　　漢堡王和著名的皇堡(Whopper)誕生于1950年代中期，正好趕上了1960年代美國(guó)快餐行業(yè)迅速成長(zhǎng)的黃金時(shí)期。在60年代，漢堡王著力推廣它*受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請(qǐng)用雙手拿”。漢堡王在美國(guó)迅速壯大，連鎖店數(shù)量急速增多，其發(fā)展勢(shì)頭直指領(lǐng)導(dǎo)地位。然而這時(shí)，它的快速擴(kuò)張遇到了資金短缺的障礙，在上市計(jì)劃失敗后，接受了皮爾斯百利公司(Pillsbury Company)的合并建議，后者保證為漢堡王提供資金。

　　但是在合并后，皮爾斯百利公司并沒(méi)有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃。這就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們留下了可乘之機(jī)，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當(dāng)勞，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，麥當(dāng)勞的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)漢堡王，成為顯而易見(jiàn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。漢堡王被迫屈居第二。

　　市場(chǎng)格局一旦確立，就很難改變。領(lǐng)導(dǎo)者若沒(méi)有重大失誤，就會(huì)長(zhǎng)久維持領(lǐng)導(dǎo)地位。這是因?yàn)椋髽I(yè)一旦在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為某個(gè)品類(lèi)的代名詞。比如，麥當(dāng)勞就成了漢堡快餐的代名詞。企業(yè)成為品類(lèi)的代名詞后，顧客有該品類(lèi)的需求時(shí)，總是個(gè)想到該企業(yè)。在美國(guó)，顧客想到吃漢堡快餐，個(gè)想到的就是麥當(dāng)勞。所以，麥當(dāng)勞從那以后到現(xiàn)在一直保持了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　這里的啟示是，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。特別是在市場(chǎng)發(fā)展初期，在沒(méi)有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴。肯德基在中國(guó)就是這么做的，這也是它比麥當(dāng)勞成功得多的主要原因(要知道肯德基在美國(guó)本土排名第七，而麥當(dāng)勞是排名)�？系禄莻�(gè)進(jìn)入中國(guó)的美式快餐連鎖，十幾年來(lái)，一直以于麥當(dāng)勞的速度進(jìn)行擴(kuò)張。到了2004年，肯德基的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)是麥當(dāng)勞的兩倍，營(yíng)業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，肯德基已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，它的這種領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)保持下去。

　　發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)，效果顯著

　　錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位的漢堡王，開(kāi)始向麥當(dāng)勞發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略。1973年，漢堡王找到了麥當(dāng)勞的弱點(diǎn)，抨擊它是一個(gè)高度自動(dòng)化但缺乏靈活性的漢堡機(jī)器，發(fā)動(dòng)了“Have it your way(以您的方式)”的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。漢堡王的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)聚焦在顧客變化的口味上，倡導(dǎo)滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化口味。該運(yùn)動(dòng)一炮打響，“以您的方式”的口號(hào)也沿用至今。

　　1982年，漢堡王又發(fā)動(dòng)了新一輪的攻擊戰(zhàn)，開(kāi)展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。漢堡王投放了對(duì)比廣告，向顧客表明了它的四大優(yōu)勢(shì)：1、皇堡在匿名口味測(cè)試中勝過(guò)麥當(dāng)勞巨無(wú)霸和溫迪(Wendy＇s)的Single漢堡；2、火烤比油炸更受歡迎；3、“以您的方式”備受歡迎；4、漢堡王的普通漢堡比麥當(dāng)勞的大。漢堡王甚至還通過(guò)廣告宣布有近200萬(wàn)顧客轉(zhuǎn)投漢堡王。漢堡王的這一輪進(jìn)攻戰(zhàn)取得了出乎意料的成果，市場(chǎng)份額瘋長(zhǎng)，餐館銷(xiāo)售額暴漲，甚至引得麥當(dāng)勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

　　這里得出了又一條啟示：市場(chǎng)第二應(yīng)該持續(xù)不斷地向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)攻擊。漢堡王的成功，充分證明了進(jìn)攻戰(zhàn)的威力。進(jìn)攻戰(zhàn)略的核心，是要先找出領(lǐng)導(dǎo)者在顧客心智中的強(qiáng)勢(shì)，然后從該強(qiáng)勢(shì)的對(duì)立面出擊。麥當(dāng)勞在顧客心智中已有的認(rèn)知是“服務(wù)速度快”，這是它的強(qiáng)勢(shì)。為了保證速度快，麥當(dāng)勞必須采用自動(dòng)化機(jī)械作業(yè)，生產(chǎn)高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢(shì)。漢堡王就此提出了非標(biāo)準(zhǔn)化的做法，即“以您的方式”。

　　停止進(jìn)攻，麻煩開(kāi)始

　　法律訴訟使得觀念保守的皮爾斯百利公司覺(jué)得漢堡王太不守規(guī)矩了，于是漢堡王突然停止對(duì)麥當(dāng)勞發(fā)動(dòng)攻擊。漢堡王開(kāi)始尋找所謂“大傘計(jì)劃”，決定同時(shí)進(jìn)入漢堡、早餐和雞肉三個(gè)市場(chǎng)，并且開(kāi)始模仿麥當(dāng)勞的做法，采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。于是，漢堡王開(kāi)始走下坡路。

　　1980年代后期，漢堡王請(qǐng)杰克·特勞特和阿爾·里斯去幫它做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復(fù)攻擊戰(zhàn)略。隨著美國(guó)人生活節(jié)奏的不斷加速，服務(wù)速度成了快餐業(yè)的關(guān)鍵，口味變得不那么重要了，漢堡王的“以您的方式”也就不再可行。不過(guò)，麥當(dāng)勞在顧客心智中還有另一個(gè)強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知——“童樂(lè)園”，它每家店中的兒童游樂(lè)設(shè)施就是的證明。既然麥當(dāng)勞是“兒童”，那么漢堡王就應(yīng)該定位在“成人”上，確切地說(shuō)是瞄準(zhǔn)大孩子以上的人群。此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產(chǎn)品上發(fā)動(dòng)攻擊，充分利用“火烤”優(yōu)勢(shì)。概括起來(lái)，新的戰(zhàn)略就是“長(zhǎng)大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過(guò)這意味著漢堡王要做出戰(zhàn)略舍棄，放棄兒童，去掉店中的兒童游樂(lè)設(shè)施。實(shí)際上，該戰(zhàn)略并非真正放棄兒童。由于兒童不希望被看成是長(zhǎng)不大的小孩子，他們更希望去“成人”去的地方，所以這反而能吸引到兒童�？上h堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場(chǎng)，拒絕了特勞特的建議。

　　從那以后，漢堡王一直沒(méi)有找到新的定位，沒(méi)有發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無(wú)意義的口號(hào)。沒(méi)有定位的結(jié)果，是無(wú)法進(jìn)入顧客的心智，導(dǎo)致企業(yè)的投入無(wú)法產(chǎn)出的成果。漢堡王沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以為問(wèn)題出在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

　　如今的商戰(zhàn)是在顧客頭腦中展開(kāi)，戰(zhàn)略的前提是在顧客心智中找到一個(gè)定位。有了定位之后，企業(yè)的各種活動(dòng)(生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等)圍繞定位進(jìn)行整合，就形成了戰(zhàn)略。邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》論文中也強(qiáng)調(diào)了定位的重要性，他指出，戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特、有利的定位。

　　麥當(dāng)勞在中國(guó)的情形和漢堡王在美國(guó)很相似，它并沒(méi)有針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者肯德基確立自己的定位，并圍繞定位整合企業(yè)資源向肯德基發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞的“我就喜歡”成了一個(gè)空洞的口號(hào)，無(wú)助于它從肯德基手中爭(zhēng)得顧客。麥當(dāng)勞顯然沒(méi)有意識(shí)到，把美國(guó)的策略簡(jiǎn)單復(fù)制到中國(guó)是行不通的。在美國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)什么，顧客都可以接受。但是在中國(guó)，肯德基已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，麥當(dāng)勞以領(lǐng)導(dǎo)者的口吻說(shuō)話(huà)可沒(méi)多少顧客愿意聽(tīng)。

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