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在公司的發(fā)展道路上，中國企業(yè)家有過專業(yè)化和多元化之爭。王石是專業(yè)化的擁躉和踐行者。郭廣昌創(chuàng)辦的復星走的是多元化道路，一度王石還不點名批評說，有的企業(yè)，又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要干什么。

復星則會以通用電氣為例來為自己辯護。這個爭論現在已很少再提。但是，專業(yè)化和多元化的選擇，在一定的時候，是每個公司都會遇到的問題。

其次，是規(guī)范化的公司治理和推崇制度的文化。在寶萬之爭前，萬科一直被視為中國公司治理的標桿。 王石曾經回憶說，有一次蒙牛創(chuàng)始人牛根生請他到蒙牛去交流。

牛根生問王石一個問題：你是怎么培養(yǎng)接班人的？

王石當時就回答說：我從來不培養(yǎng)接班人，我是培養(yǎng)團隊，建立制度。

有了制度的建設和團隊的培養(yǎng)，誰接你的班那只是分工問題。如果制度建立起來了，即使你挑中的接班人不勝任，他也可以通過制度退出，就像西方現代企業(yè)一樣。

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換一個角度，我們很難想象有另外一家公司，可以在超過兩年的控制權之爭、媒體的大幅報道、競爭對手的挖人、以及如此長時間的不確定性籠罩下，公司團隊還相對穩(wěn)定，業(yè)績也沒有太大波動。這同王石此前二十多年在萬科一直建立的制度化管理和推崇制度的文化有關，萬科的團隊，因此有了極強的職業(yè)精神。

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