“創(chuàng)新”兩個字也是大多數(shù)人對蘋果做出的共同注釋。波士頓咨詢服務(wù)公司調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球*具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

　　也許沒有哪一家公司能夠像蘋果這樣，因創(chuàng)新而沒落，又因創(chuàng)新而輝煌。從偏執(zhí)創(chuàng)新到有目的的創(chuàng)新，從無效創(chuàng)新到高效創(chuàng)新，蘋果在十幾年間幾乎成為了創(chuàng)新的代名詞。蘋果高效的創(chuàng)新機(jī)制，從何而來？

　　蘋果高效創(chuàng)新時代是伴隨著喬布斯的回歸而來臨的。

　　就像比爾·蓋茨代表了微軟，喬布斯也被看作是蘋果的品牌象征。他一成不變的牛仔褲和黑色高領(lǐng)衫，似乎也詮釋了蘋果獨(dú)特高傲的品牌內(nèi)涵。蘋果所以為蘋果，在于它能夠在工業(yè)化的乏味和枯燥之間讓人看到靈感的光芒和創(chuàng)新的可能。喬布斯就是這股光芒的制造者。在蘋果創(chuàng)辦初期，曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”， 喬布斯本人也以“反傳統(tǒng)”的斗士形象出現(xiàn)在公眾面前。

　　喬布斯用他堪稱偏執(zhí)的工業(yè)美學(xué)主義主導(dǎo)了蘋果的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)，但也因個性原因被迫離開了自己一手創(chuàng)辦的公司。離開了喬布斯的蘋果公司在努力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)巨人的過程中，因其為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了迥異而工藝的產(chǎn)品理念，一度成為了“現(xiàn)代藝術(shù)收藏品”的同義詞。蘋果在商業(yè)領(lǐng)域開始曲高和寡，離大眾的需求漸行漸遠(yuǎn)。

　　1997年，喬布斯重返蘋果時，蘋果已經(jīng)被創(chuàng)新搞混了頭腦：為什么完美的工業(yè)設(shè)計(jì)不能贏得市場青睞？為什么自認(rèn)為性能卓越的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務(wù)就是找到答案，將蘋果的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)需求和市場占有率。

　　與大多數(shù)具有創(chuàng)新基因的數(shù)字公司不同的是，喬布斯拒絕了創(chuàng)新產(chǎn)生的民主來源。他堅(jiān)信自己對消費(fèi)需求的預(yù)判能力，并要求公司的產(chǎn)品創(chuàng)新要在自己的主導(dǎo)意識之下進(jìn)行。這顯然迥異于Google為代表的公司。Google的工程師可以和佩奇、布林討價(jià)還價(jià)，這在蘋果卻是斷然不可能的。喬布斯用另一種方式主導(dǎo)了創(chuàng)新，就是類似于集權(quán)的紀(jì)律意識。他的團(tuán)隊(duì)所要做的就是將他的想法實(shí)現(xiàn)。事實(shí)證明，這同樣取得了成功。在美國《商業(yè)周刊》評選的2007年度*具創(chuàng)新能力企業(yè)排名中，蘋果力壓Google，排名。

　　曾經(jīng)在蘋果高級技術(shù)部任職的一位高管認(rèn)為，蘋果公司設(shè)計(jì)方面成功的關(guān)鍵就在于，喬布斯在團(tuán)隊(duì)中引入了凝聚力和紀(jì)律觀念。喬布斯對于*終產(chǎn)品有著明確認(rèn)識，無論新的建議多有前景，無論團(tuán)隊(duì)如何抱怨，都不允許出現(xiàn)任何偏差。強(qiáng)大的凝聚力促使蘋果具有了創(chuàng)造功能簡化產(chǎn)品的獨(dú)特能力。在省略了很多民主議程之后，蘋果呈現(xiàn)給世人的產(chǎn)品也因簡潔而獨(dú)具特色。

　　在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”、“簡”。在接受美國一家商業(yè)媒體采訪的時候，喬布斯說他只接受*優(yōu)秀的級人才。在喬布斯的大腦中，從來沒有備用團(tuán)隊(duì)或者“B計(jì)劃”之類的概念。他的團(tuán)隊(duì)就是要將不可能變成可能。為此，他花費(fèi)大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的*優(yōu)秀的人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位*適合的人選。

　　喬布斯說自己從事著很多工作，從很細(xì)節(jié)的發(fā)布會現(xiàn)場布置、人員招聘到蘋果的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，事無巨細(xì)。以致于當(dāng)有記者問他如何扮演CEO的角色的時候，他的回答是“我不知道，也許是看門人的頭頭（Head janitor）？”

　　其實(shí)，從喬布斯重返蘋果的那一天開始，他就在努力改變公司盲目創(chuàng)新的現(xiàn)狀和渙散的企業(yè)精神。在他參加的次公司高層會議上，他對公司管理層用咆哮般的口吻說：產(chǎn)品，是產(chǎn)品的問題使蘋果陷入了不利的局面。他要求工程師百分之百地實(shí)現(xiàn)自己的要求。一位員工回憶說，喬布斯曾經(jīng)要求他設(shè)計(jì)一個沒有任何金屬螺絲的產(chǎn)品。因?yàn)殡y度太大，設(shè)計(jì)結(jié)果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發(fā)雷霆，責(zé)令設(shè)計(jì)人員要完全實(shí)現(xiàn)他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個月的時間。

　　喬布斯在2000年想出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是，能夠喚醒內(nèi)部員工的工作激情。

　　喬布斯對于蘋果的努力是卓有成效的，而蘋果隨后進(jìn)行的種種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，都帶有他濃重的個人色彩。從創(chuàng)辦蘋果公司時的年輕氣盛，到回歸時的老成圓滑，喬布斯對創(chuàng)新的偏執(zhí)熱愛卻從未改變。十年間，他通過創(chuàng)辦NEXT和皮克斯公司，對創(chuàng)新的理解有了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。簡潔并富有市場驅(qū)動力成為了喬布斯如今的核心創(chuàng)新思想。

重回蘋果后的喬布斯首先削減了產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果緊縮戰(zhàn)線，不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的市場擴(kuò)張；以消費(fèi)市場為目標(biāo)，成為電腦界的索尼；開拓銷售渠道，結(jié)盟美國的經(jīng)銷商；同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。

　　蘋果的戰(zhàn)略逐步清晰，喬布斯堅(jiān)定了他的戰(zhàn)略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而將它打造為一個高端消費(fèi)電子與服務(wù)公司。喬布斯的這種雜交定位意味著一種戰(zhàn)略柔性，可以獲得差異化的競爭力。

　　強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)*根本的創(chuàng)新動力。離開了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對比，就能很好地說明這個問題。當(dāng)公司CEO無法把創(chuàng)新意識和消費(fèi)意識疊加，公司的創(chuàng)新前景就會讓人擔(dān)憂。因此，有管理學(xué)家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新要素中首當(dāng)其沖的。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在他本人的高效創(chuàng)新思維上，還在于他能夠親身參與到創(chuàng)新實(shí)踐的各個環(huán)節(jié)中去，甘愿做一個“看門人”，使員工親眼看到公司領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新目標(biāo)和措施的投入和決心, 這些都是激活創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。

　　每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將完成時，蘋果都會從這個產(chǎn)品的設(shè)計(jì)模式中擺脫出來，退回到產(chǎn)品的本源來思考。這種近乎病態(tài)的完美主義追求欲，成就了喬布斯的創(chuàng)新機(jī)器。

　　時過境遷，人們多會贊嘆喬布斯的先知先覺�？墒窃谶^程中，那些有著強(qiáng)烈自尊的技術(shù)尖子，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔。以至于有一種說法，“沒有人可以跟喬布斯合作一次以上”。

　　喬布斯總是抓住核心人員，而蘋果總是擁有或控制著他們所有的核心技術(shù)。一名剛進(jìn)入蘋果公司的設(shè)計(jì)師年薪在20萬美元左右，比行業(yè)平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋果有能力給iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

　　許多顛覆性的想法，大多是在喬布斯睡覺前產(chǎn)生。那是喬布斯可以游離公司業(yè)務(wù)，獨(dú)立處理個人電子郵件的時候。喬布斯在六個不同的服務(wù)器注冊了郵箱，并公之于眾。每天都要收到300多封有效郵件。一些網(wǎng)友癲狂般的設(shè)想，給了喬布斯無盡的啟迪。

　　喬布斯摯愛創(chuàng)新。“如果要做成一件事，你就要對它十分、十分熱愛，否則就沒有任何意義。”黑T恤、牛仔褲和白球鞋武裝起來的喬布斯，成為一個活脫脫的創(chuàng)新的自由精靈。

　　在回答“蘋果如何轉(zhuǎn)變創(chuàng)新策略”時，喬布斯的答案是：將公司的產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為消費(fèi)導(dǎo)向。蘋果的創(chuàng)新自始至終都圍繞著“消費(fèi)者”三個字來進(jìn)行。

　　在對消費(fèi)者進(jìn)行充分研究后，蘋果發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者未必需要功能多的產(chǎn)品，因?yàn)楹芏鄷r候這些功能都用不上。他們需要一個操作簡單而外形簡潔時尚的產(chǎn)品，這和蘋果傳統(tǒng)的創(chuàng)新策略完全不同。1997年以前的蘋果，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到公司員工，每個人都是極端的技術(shù)崇拜者，設(shè)計(jì)出與眾不同的產(chǎn)品才是他們的目標(biāo)，消費(fèi)者卻不是他們考慮的因素。這樣做的結(jié)果就是，當(dāng)蘋果過于前衛(wèi)地開發(fā)出“Newton”這樣超酷產(chǎn)品的時候，市場絲毫沒有反應(yīng)。

　　iMac的推出是喬布斯重返蘋果后做的件具有革命性意義的大事。當(dāng)時蘋果公司處于低谷，它的產(chǎn)品因?yàn)榧嫒菪缘群芏嘣�因而被市場遺棄。蘋果公司根據(jù)對消費(fèi)者的了解， 1999年推出了有著紅、黃、藍(lán)、綠、紫五種水果顏色的iMac產(chǎn)品系列，一面市就受到消費(fèi)者的熱烈歡迎。極具創(chuàng)意的iMac讓所有的電腦消費(fèi)者眼前一亮，圓潤柔美的身軀、半透明的裝束、多變的色彩組合為個人電腦注入了更多的活力，用喬布斯的話來說，“它讓你想舔它”。在iMac誕生之前，個人電腦只有黑白兩色。

i　　Mac是蘋果公司圍繞消費(fèi)者心理設(shè)計(jì)的經(jīng)典案例。三年后，其市場銷量達(dá)到500萬臺。這個利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品，在其誘人的外殼之內(nèi)，所有配置都與此前一代Mac電腦幾乎一樣。同樣的產(chǎn)品，在被植入消費(fèi)者元素之后，成功拯救了蘋果公司。

　　向消費(fèi)者學(xué)習(xí)的步是了解消費(fèi)者，了解他們的購買動機(jī)。蘋果產(chǎn)品的產(chǎn)生往往源于一項(xiàng)潛在的消費(fèi)者需求，比如iPod原本的設(shè)計(jì)思路是更妥善地保存和管理音樂文件。而iTunes和iPod的結(jié)合，則來自于顧客對于質(zhì)量保障的音樂、攜帶便利的數(shù)字格式音樂及大量數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈需求。

　　此時，蘋果已經(jīng)將消費(fèi)者納入到創(chuàng)新體系中。過去，創(chuàng)新似乎是工程師們的。創(chuàng)新的思路正在少數(shù)人和大多數(shù)之間串聯(lián)。當(dāng)喬布斯怒吼著要盡快開發(fā)出某產(chǎn)品的時候，是因?yàn)樗麖南�費(fèi)者行為中嗅出了某種趨勢。從這角度上來講，消費(fèi)者是公司進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的“同謀”。

　　在蘋果公司內(nèi)部，對于一個新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念常常需要提供三份評價(jià)文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件。蘋果認(rèn)為，通過市場調(diào)查，可以了解消費(fèi)者需要什么；通過工程設(shè)計(jì)，可以探究能做什么；通過用戶體驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的消費(fèi)傾向和偏好。如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會得到一筆預(yù)算，并將指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。自此開始，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就致力于擴(kuò)展這三個評價(jià)文件，追加如何實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)、工程設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)方面的具體要求，考慮發(fā)布日期、廣告周期、定價(jià)細(xì)節(jié)等等。項(xiàng)目進(jìn)行過程中，團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展還需要不斷地被評價(jià)。

　　這樣，蘋果把科技與消費(fèi)者需求進(jìn)行了完美結(jié)合。當(dāng)一位消費(fèi)者買了iPod，只須安裝免費(fèi)附加的iTunes軟件，就可以很輕松地將自有CD音樂轉(zhuǎn)拷到iPod中，也可以隨意地就各種選項(xiàng)來編組播放清單。這個僅用了幾個月就開發(fā)出來的產(chǎn)品，正是蘋果對“把技術(shù)簡單到生活”的實(shí)踐。“站在蘋果的角度，我們面對每件事情時都會問：怎么做能讓使用者感覺方便？”

　　因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的追求，近三年來iPod在消費(fèi)電子領(lǐng)域創(chuàng)造的風(fēng)頭無人能及，迄今為止銷量超過4200萬臺。iPod為消費(fèi)電子市場開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，這是一種遠(yuǎn)比技術(shù)發(fā)明更重要的價(jià)值創(chuàng)新。這種“產(chǎn)品”加“內(nèi)容”的模式，正是源于蘋果團(tuán)隊(duì)對消費(fèi)者體驗(yàn)不斷追求的理念。

　　早期的蘋果正是因?yàn)樵诩夹g(shù)上孤傲、保守的態(tài)度，使得大多數(shù)消費(fèi)者對他們的產(chǎn)品望而卻步。與此同時崛起的微軟，卻聰明地選擇了“兼容”的策略，將蘋果壓了下去。想改變蘋果孤芳自賞的創(chuàng)新姿態(tài)，必須要學(xué)會聚合別人的能力為自己所用。蘋果及時糾正了自己的錯誤，開始借用外部資源進(jìn)行創(chuàng)新整合。

　　在蘋果推出的諸多產(chǎn)品中，iTunes無疑是功勞的，它不但使得iPod成為了一種商業(yè)模式，還繼續(xù)支撐了iPhone，并嚴(yán)重打擊了好萊塢的傳統(tǒng)電影業(yè)。而iTunes的*初技術(shù)就來自于蘋果公司之外。喬布斯很早就注意到了消費(fèi)者有對“自動點(diǎn)唱”軟件的需求，而在Windows 個人電腦中這已經(jīng)不成問題了。在當(dāng)時，只有少數(shù)幾家 Mac 機(jī)開發(fā)商在研究這種軟件。其中一家稱為 SoundStep 公司，是由時年 28 歲的軟件工程師杰夫·羅賓創(chuàng)建的。喬布斯把這個工作交給了羅賓。短短四個月，版 iTunes就誕生了。iTunes 是一個功能強(qiáng)勁的獨(dú)創(chuàng)性數(shù)據(jù)庫，它可以對上萬首歌曲進(jìn)行分類，并在一瞬間找到特定曲目。

　　隨后蘋果又發(fā)現(xiàn)，人們想要一個可以隨身攜帶的便攜裝置。這樣的裝置當(dāng)時已經(jīng)存在，但大多只能容納幾十首歌。蘋果敏銳地把握了這一需求，迅速開始產(chǎn)品創(chuàng)新。在購買必需的零件時，蘋果公司發(fā)現(xiàn)PortalPlayer公司有一種技術(shù)能充當(dāng)這種便攜播放裝置的內(nèi)核。蘋果公司還了解到東芝公司正在制造一種能夠容納數(shù)千首歌曲的微型1.8英寸磁盤驅(qū)動器。其他制造商因其造價(jià)高昂而望而卻步，蘋果公司則不然。它迅速簽訂了一項(xiàng)購買這種驅(qū)動器的獨(dú)家協(xié)議，使蘋果公司在高容量音樂播放器領(lǐng)域獲得了18個月的先發(fā)優(yōu)勢。

　　iPod大賣之后，喬布斯和宿敵微軟結(jié)成了“世紀(jì)之盟”，制造了可以在Windows操作系統(tǒng)下使用的iPod，終于，iPod走向了輝煌的頂峰。

　　從iTunes到iPod，蘋果公司準(zhǔn)確地把握了市場的需求方向，并借助了外部資源的整合，使得創(chuàng)新產(chǎn)品得以成型。在蘋果的產(chǎn)品里，與外部競爭者或者同盟者進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新的例子很多。搶盡2007年世人眼球的iPhone本是蘋果和摩托羅拉的合作產(chǎn)物，但由于摩托羅拉的設(shè)計(jì)使蘋果對這款產(chǎn)品失望之極，*后才決定自我研發(fā)。在研發(fā)過程中，蘋果和Google兩位創(chuàng)新領(lǐng)域的高手終于合作，由Google為其手機(jī)提供網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)，使iPhone的上網(wǎng)功能變得異常強(qiáng)大。

　　2005年6月，蘋果公司將網(wǎng)絡(luò)集成的開放式戰(zhàn)略向個人電腦領(lǐng)域中延展，喬布斯與英特爾CEO保羅•奧特里尼共同推出了蘋果歷史上首款采用英特爾處理器的iMac臺式機(jī)。蘋果*新的iMac將采用英特爾Core Duo雙核處理器。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)對人們?nèi)粘Ｉ�活的主�?dǎo)性加強(qiáng)，蘋果把互聯(lián)網(wǎng)作為了自己的一個創(chuàng)新路徑。2001年后，iTunes與iPod的結(jié)合，使蘋果發(fā)現(xiàn)了數(shù)字時代的“藍(lán)海”；它與成長*快的SNS網(wǎng)站Facebook合作，利用用戶的粘性和忠誠度進(jìn)行Web 2.0營銷，成為對“生活體驗(yàn)式購物”的很好補(bǔ)充。

　　無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是銷售創(chuàng)新，蘋果一直奉行著抓住需求、整合創(chuàng)意的原則，只要能夠帶來消費(fèi)需求的產(chǎn)品，對于無論內(nèi)部資源還是外部資源，都采取了兼容并蓄的態(tài)度。因?yàn)椋�技術(shù)的自我封閉曾讓蘋果失去了很多機(jī)會。蘋果現(xiàn)在需要考慮的是，在提供更好的技術(shù)、更時尚的設(shè)計(jì)時，如何消除人們對技術(shù)的畏懼感。當(dāng)然，在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聚合的時候，始終會以蘋果的自身特點(diǎn)為主要支撐點(diǎn)。比如，蘋果和摩托羅拉的合作之所以失敗，是因?yàn)樘O果認(rèn)為產(chǎn)品不符合自身的審美特點(diǎn)；與Facebook合作，是因?yàn)?ldquo;蘋果愛好者們”對蘋果有一種近乎宗教的崇拜，F(xiàn)acebook能夠*有效地把這些“教民”聚集到一起；開展電影下載的業(yè)務(wù)則是為了旗下一系列產(chǎn)品的更好應(yīng)用。

　　對于蘋果公司，至少有四條重要的經(jīng)驗(yàn)值得其他公司借鑒。

　　，創(chuàng)新既來自于企業(yè)內(nèi)部，也來自于企業(yè)外部。蘋果擅長于將自己的想法和來自外部的技術(shù)結(jié)合起來，然后用一流的軟件和漂亮的設(shè)計(jì)進(jìn)行包裝。

　　不要單純依靠自身的創(chuàng)新，要善于接受外部的創(chuàng)意。蘋果的創(chuàng)新特色，經(jīng)常使人們將它與愛迪生和貝爾實(shí)驗(yàn)室相提并論，人們印象中創(chuàng)新是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的創(chuàng)新是將自己的策劃與外界的技術(shù)巧妙結(jié)合在一起，并在一流的軟件和時尚的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行充分的包裝。

　　比如iPod音樂播放器的創(chuàng)意就是由蘋果聘用的一個項(xiàng)目顧問首先提出來的，將現(xiàn)貨供應(yīng)的零件與內(nèi)部優(yōu)勢結(jié)合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統(tǒng)。通過設(shè)計(jì)，iPod音樂播放器與蘋果的自動點(diǎn)唱軟件iTunes緊密結(jié)合在一起，而這個軟件也是蘋果從外部購買的并經(jīng)過升級改造的。蘋果公司成為一個將各種技術(shù)綜合在一起的管弦樂隊(duì)，同時不排斥來自外部的創(chuàng)意，并能通過自己的手法將這些技術(shù)融合在一起。

　　第二，蘋果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的重要性。

蘋果描繪出了設(shè)計(jì)新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)圍繞著用戶的需要、而不是技術(shù)的需要這一觀點(diǎn)的重要性。很多科技公司認(rèn)為自己的技術(shù)處于地位，這樣就讓產(chǎn)品暢銷了，實(shí)際上*后研發(fā)出的只是一個工程師為另一個工程師設(shè)計(jì)的小玩意兒，并不為市場所接受。蘋果一直以來就善于將的技術(shù)和簡單的應(yīng)用結(jié)合起來。iPod *初并不是音樂播放器，而是傳輸并整理音樂文件，并通過網(wǎng)絡(luò)購買；蘋果手機(jī)的*初設(shè)想也只是將音樂播放器、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和電子郵件軟件結(jié)合在一起，而現(xiàn)在市場上的“智能手機(jī)”在使用上并不智能，而是相當(dāng)繁瑣。蘋果并不是一個追求簡約的公司，菲利普，荷蘭的電子產(chǎn)品巨頭，也在采用相似的策略。

　　第三，盡管聽取消費(fèi)者意見是一個好主意，但并不盡然。聰明的公司有時候應(yīng)該對某些“當(dāng)今市場的需要”置之不理。聰明的公司有時候應(yīng)當(dāng)忽略來自市場的聲音和時下的需求。傾聽來自消費(fèi)者的意見是個好主意，但并不是全部。iPod音樂播放器在2001年推出的時候曾經(jīng)一度遭到嘲笑，但是Jobs出于本能還是堅(jiān)持了下去。

第四，要“聰明地失敗”，也就是說要從錯誤中學(xué)習(xí)然后再次嘗試。蘋果能從每次失敗的錯誤中吸取經(jīng)驗(yàn)并繼續(xù)努力。每次面對失敗不要?dú)怵H，而是要容忍錯誤的存在，并從中受益